□邮储银行广东省分行交易银行部副总经理 李进军

    绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对工作业绩进行评估，并运用评估的结果对工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法，是商业银行实现其发展目标的有效管理工具。近年来，邮储银行不断完善绩效考核机制，提升经营管理质效。但是，部分分支机构没有深入地研究总部的决策意图，简单照搬上级绩效考核办法，弱化了考核机制在经营管理中的作用，一定程度上影响了经营业绩。下面，笔者以二级分行为例，围绕绩效考核对象、内容（指标）和管理等方面，简要阐述对绩效考核工作的一些思考。 

    绩效考核对象 

    商业银行绩效考核对象一般分为辖内机构和从业人员两大类。二级分行绩效考核对象有一级支行、二级分行内设部门和对应的班子、管理人员，另外还会对二级支行、一级支行内设部门（团队）及相关人员的绩效进行规范。当前，就二级分行考核对象而言，笔者认为有两个方面的内容需要完善。 

    一是进一步完善管理人员业绩评价体系。 

    总部对辖内机构的绩效考核办法，是严格按照财政部《商业银行绩效评价办法》和监管部门《银行业金融机构绩效考评监管指引》的有关要求制定的。二级分行在传导上级考核要求的同时，根据考核对象不同，对机构和从业人员的绩效考核内容及其评价、管理方法也应有所不同。但是，部分二级分行通常会沿用总部对中层管理人员的业绩评价方法，中层正职业绩基本等同于所在机构业绩，副职业绩也有较大比例与机构业绩挂钩。管理人员业绩考核“机构化”，不利于个人业绩的准确识别。根据行业通行做法，对分支机构管理人员的业绩考核，应有别于总部，应更侧重考核期内个人分管工作的成绩和行为表现，如实现工作目标的数量、质量和效果等。这样，对机构和人员的考核才能更好地互补和融通，形成一套完整的绩效体系。另外，在管理人员绩效考核中，还需要建立同类岗位系统、开放和有效的业绩比较评价机制，定期通报、监测业绩，提升绩效考核对管理人员的导向作用。 

    企业管理的核心是人力资源管理，企业员工的职业素养和敬业精神需要良好机制的培养。二级分行在制定绩效考核办法过程中，要不断完善对管理人员系统、准确和客观的业绩评价机制，更好地调动干部职工的主观能动性。 

    二是构建基层团队综合业绩评价体系。 

    在经营管理实践中，常有一些共性问题，如有部分机构收入利润完成不错，核心业务发展也不错，但是基础性业务指标完成不理想，对一些“难而正确的事情”推动乏力，这和总部考核导向在基层传导不到位有关。在部分二级分行绩效考核中，只重视二级支行、一级支行内设部门（团队）的绩效分配，没有构建起以总部考核内容为导向的业绩评价体系，这不利于总部战略的传导。 

    因此，把总部考核要求纳入基层团队核心指标，构建综合业绩评价体系，增强总部绩效考核的穿透性和导向性，是抓好基层工作的关键，也是打通经营管理工作“最后一公里”的必然选择。 

    绩效考核内容 

    绩效考核的目的是对被考核对象的业绩进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据，科学设置考核指标是关键。笔者认为，部分二级分行在传导一级分行考核要求方面，还有两个方面需要加强。

    一是提升考核内容的针对性。

    二级分行在制定绩效考核办法过程中，既要全面承接上级考核要求，也要结合本分行经营发展实际和本区域市场情况，对重点工作任务做好分析研判，并配套个性化的考核内容。比如，针对近几年机构业务“争资格”、公贷客户“扩面提质”等工作，可以尝试把类似的工作要求纳入一级支行机构和相关人员的指标体系，这对提升重点业务、基础性工作的重视程度有非常重要的意义。这些工作目标，既可以直接纳入指标体系，也可以通过补充方案进行考核。不管什么形式，一定要与相关对象绩效挂钩，责任到机构、到人，在管理上形成闭环。 

    二是提升考核对象与考核指标的配比度。 

    二级分行在设置考核指标时，要在厘清机构、机构班子和管理人员绩效考核差异的基础上，提升管理人员考核指标与岗位职责的配比度。 

    对分支机构和机构班子的业绩考核，要按照总部6大类、25项指标要求，严格落实“稳健运行、高质量发展和服务实体经济”的绩效评价导向。对管理人员的业绩考核，要更侧重于个人工作业绩表现，以形成对机构和班子业绩的拉动和支撑作用。一是要优化指标结构，提高客观指标、量化指标的权重。在管理人员年度绩效考核中，业绩考核权重占70%，如果在业绩考核中，定性指标占比过高，不利于提高考核的客观性和透明度。二是要全覆盖，把对机构的考核要求全部落实到人。有些考核内容还需要解构和量化，进一步明晰思路和明确目标。三是要突出重点，提高本岗位考核期内目标任务完成情况的权重。前台部门的资产、负债和中间业务等业务量指标在评价中占比不能低于70%，合规经营类指标可以作为负向指标考核。需要协同的指标可以纳入关联岗位进行考核。四是要补充个性化考核内容，对一些基础性工作和重点工作要有考核要求。五是要树立正确的考核观念，在指标设计中，要立足考核期内经营发展情况，摒弃“以收入论英雄”的管理思维。

    绩效考核管理

    在整个绩效管理闭环中，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标，是一个不断发现问题、改进问题、实现考核目标的过程。二级分行在制定绩效考核办法时，要根据总部要求，结合本行实际，梳理发展思路，明确发展目标和考核措施。考核办法制定后，要加大对考核办法的宣讲、辅导力度，加强对考核结果的监测、分析和运用，形成闭环管理。绩效考核办法不只是一个业绩评价、绩效分配的依据，更是经营发展的有效抓手。 

    绩效考核在提升邮储银行经营效益、促进业务转型发展方面发挥着重要作用。各级机构要营造学习机制、研究机制、崇尚机制的工作氛围。特别是二级分行班子，要成为机制的倡导者、宣传者和执行者。要加强对考核结果的运用，提高机制的公信力和权威性。各级行还要把辖内机构绩效考核机制的落实情况纳入监察范围，提升运行成效。