规范体系建设是“推进治理体系和治理能力现代化”的核心任务，是推进集团公司“十大战略任务”的一项重点工作。构建规范化管理体系是中国邮政落实党和国家决策部署的重要举措；是中国邮政面对复杂市场环境、打造核心竞争优势的关键

    抓手；是中国邮政解决当前存在问题、实现高质量发展的迫切需要。前不久，集团公司印发年度工作要点，规范体系建设工作进入全面实施阶段。规范体系应该是什么样子，应该怎么建设，下一步应该怎么推进，本期，我们对“规范化管理”进行专题解读。

    划重点

    是什么

    规范化管理就是通过运行一套上下认同且结构化的规则体系，不仅更加高效实现企业价值，更强调实现企业的自我修复、自我免疫、自我完善。规范化管理是从与企业价值增值紧密相关的生产、经营活动出发，对各环节输入的生产要素、转换过程、产出等制定上下认同且结构化的规则体系，通过规则体系有效运转，实现资源的高效配置，确保企业健康发展。

    规范化管理不同于制度化管理和标准化管理。制度化管理是用制度的形式界定和贯彻每一种管理，标准化管理是用标准的形式界定每一种企业组织运行和活动过程，这两种管理都强调“法制化”。相比之下，规范化管理融合了现代企业管理思想，更有利于企业长期发展和对外竞争，是一套有机的管理体系。 

    规范化管理的对象与企业管理的对象基本一致。二者都是对企业的组织架构、人员、财务、市场营销、生产运营等各个方面的管理。但规范化管理强调全面涵盖企业运行过程中的每一个环节，具体包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化等方面。 

    规范化管理具体实现“十化”目标。通过运行规范化管理体系，企业具体的管理应实现目标计划化、决策程序化、组织系统化、业务流程化、权责明晰化、措施具体化、行为标准化、控制过程化、考核定量化、奖惩有据化。 

    规范化管理是数字化转型的基石。数字化转型是国家战略，也是中国邮政实现高质量发展的重要战略。规范化管理可帮助企业实现各类管理规则清晰明确，为各类管理要素的数字化打下坚实基础，是数字化转型的基石。

    做什么

    以业务流程为切入点。企业价值在于为社会提供服务与产品，是企业生存的根本。业务流程是产品生产和服务提供的过程，贯穿组织内多个单位和部门，连接了企业各层级的活动，具有目标明确的特点。以业务流程为切入点，能够紧抓企业端到端的价值增值过程，通过流程的动态运行，有效推动企业制度规范建设，提升管理效率。同时，业务流程作为业务与数字化之间的桥梁，只有实现端到端的流程规范化、数字化，才能有效推进企业走向数字化进程。 

    根据业界通用的流程管理做法，需要对业务流程进行分类分级管理。分类的目的是结合不同业务特点匹配业务流程，提高流程运行效果和资源利用率。分级是为了实现从战略到执行的路径，同时也为不同层级管理者提供不同的管理对象。 

    以管理要素为抓手。管理要素是实现有效管理的抓手，流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，流程有效运转依赖管理要素深度融合。结合业务流程，对管理要素进行定义，是实现管理目标的重要工作。 

    一般业务流程主要涉及以下5类管理要素：人员、资源、对象、管控与评价。人员是流程运行与管理的主体，包括组织结构、自然人、人工智能等。资源是流程目标实现需要的非人因素的资源，可分为实物类资源、虚拟类资源。对象是流程活动的客体，即整个流程活动实现的产品或服务的对象，包括客户、邮件等。管控是流程活动的管理点和控制点，是流程活动运行所需要的规则、方法、定额等，是流程活动得以高效协同运作的机制保障，分为过程管控和关键节点管控。评价用于衡量流程运行是否高效、结果与指标目标值的差距，包括过程评价和结果评价。 

    以规范化管理体系框架和建设任务蓝图为指引。遵循完整性、系统性、先进性、统一性、操作性、有效性等原则，以业务流程为切入点，结合各层级流程的管理目标，形成规范化管理体系框架。明确现阶段各业务条线下的各层级流程，呈现现阶段集团公司规范化管理建设的重点领域。以管理要素为抓手，分层研究确定与要素相应的规范化管理建设要点，形成规范化管理建设任务蓝图。各业务条线以规范化管理体系框架和建设任务蓝图为指引，确定各业务条线规范化管理建设行动计划，按照行动计划开展规范化管理体系建设工作。 

    以成体系的管理文件为载体。规范化管理是通过推动执行成体系的管理文件实现的，管理文件是规范化管理相关规则与要求的载体。管理文件应是一个相互关联、相互耦合的统一整体，是成体系的文件组合。管理文件要按照流程进行建设，不同层级流程之间的文件应成体系，单一流程内部不同种类的文件应成体系。 

    规范化管理文件一般由制度规范、标准定额、指标和表单等四类文件组成。制度规范、标准定额及表单都是相对静态的管理文件，更新频率较低。其中，制度是对工作内容、范围和工作程序、方式的规定和约束，以及对责任、职权的明确和界定；规范是技术类的约束文件，由一系列定性或者定量的技术要求组成，主要对具有技术属性的要素进行约束；标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，以科学技术和实践经验的结合成果为基础，主要对操作、建设等具有重复属性的要素进行约束；定额是业务流程中用来衡量人员劳动、物资消耗等的具体标准和尺度，是标准的特殊形式，主要指导人员投入、物资消耗，是企业资源投入与产出所应遵循的标准与依据；表单是流程运行过程的跟踪文件，一般对关键节点涉及的相关人员、时间、量化内容等细节进行记录，一般随着制度/规范、标准/定额等存在，通常不单独呈现。指标类文件是相对动态的管理文件，更新频率较高，既是流程运行的目标，也是用来衡量和评价流程运行过程和结果的依据，一般是成体系的指标集合，其具体数值按季度或年度进行周期性调整，包括过程考核指标和结果考核指标。

    发力点

    实现有效的规范化管理，需要对标标杆企业，并结合中国邮政的成功实践。采用“7步法”可有效推动规范化管理工作。 

    1.优化业务流程是基础。在识别现有业务流程目标、结构、活动等属性的基础上，对全流程进行写实，并与同业进行深度对标，消除流程中的堵点、断点，提高流程运行效率。即通过流程优化，实现战略发展目标的纵向顺畅、精准逐级传导，横向高效、密切关联协同的作用和效果。 

    2.识别管理要素是关键。根据优化的流程和5类管理要素定义，运用5W2H分析方法，识别流程中相对应的具体管理要素。 

    3.编制规范文件是依据。以业务流程为切入点，以管理要素为抓手，通过制定制度、建立标准、明确定额、量化指标内容、创建表单等，形成一系列具有约束力的规范化管理文件。文件明确各级流程下的具体管控规则，为各级管理人员提供管理依据，促进各项事务规范管理，提升企业管理效率。 

    4.固化信息系统是手段。将规范化管理文件中的管控规则和管控目标、流程数据嵌入信息系统，推动规范准确、高效落地执行，实现强约束的目的。嵌入管控规则，是将流程规则显性化，促进流程目标高效、准确执行。嵌入管控目标，是对关键节点设定阈值，实现对业务流程实时监控与评估。嵌入流程数据，是对流程进行全方位数据采集，为数字化转型提供基础。 

    5.推广规范执行是保障。通过制定计划、宣贯、推进、验收等自上而下的多级保障体系，业务管理部门积极组织开展规范推广，明确推广计划的关键时间节点，运用线上线下相结合的宣贯手段，采取协调一致的深化推进措施，制定相适应的验收方法和标准，将规范化管理文件自上而下深入推广到基层一线。 

    6.严格考核评估是驱动。运用科学的考评方法和模型，通过制定考评目标、明确考评标准、组织考评活动、落实考评责任，对规范化管理体系建设进行全面考核评估，驱动业务管理部门通过反馈差距、查摆问题、分析影响等，制定相应解决方案，确保规范管理落到实处、形成实效。 

    7.持续迭代升级是阶梯。以评价结果与目标差距为导向，基于管理现状，运用PDCA方法，通过明确问题差距、找出原因、确定主因、拟定措施、执行措施、检查结果、规范化修订、修订目标等8步，实现对企业规范化的闭环管理，不断循环迭代、持续提升企业规范化管理水平。主要包括对规范化管理体系更新和规范化文件修订。