一、前 言

　　湖南省邮政公司是中国邮政集团公司下属的大型国有公用企业，成立于2007年3月，下辖14个市州邮政局、89个县（市、区）邮政局、1800多个农村邮政支局所，共有职工30863人，三级副以上干部178人，四级干部1126人。湖南邮政还拥有“两网三流”、“三流合一”的核心竞争能力，以及四通八达、覆盖全球的邮政通信网络。湖南邮政自2007年实行公司化运营以来，坚持以科学发展观为指导，结合自身实际，不断探索，大胆进行改革和创新，2009年底，实现业务收入达34.4亿，同比增长22.86%，增长速度和增长规模均创历年新高。

　　2007年，省公司党组适时提出的“要加快领导人才培养进度，支撑企业转型发展”的总体要求，大力推行人本管理的企业理念。“以企业需求为核心的后备人才甄选战略”就是省公司党组积极推行“人才兴邮”的宏伟战略决策，它坚持以科学发展为依据，紧密联系企业实际，切实缓解了改革发展与旧的管理体制相矛盾相冲突的问题，破除了与企业改革不适应的陈旧的思想观念，创新了备才选拔晋升培养体系，拓宽了企业员工成长晋升的渠道途径，充分激发了员工的工作积极性，从而增强企业竞争力和凝聚力。

　　二、背 景

　　（一）企业前期领导人才培养、储备的不足日益凸显。

　　近几年来，湖南邮政在管理体制改革上取得了重大成功，邮储、速递物流和邮务三大业务板块实行分开经营，组织的重组创造出大量的人才需求，领导岗位空缺风险增大。同时，随着邮政行业内电子商务、金融等新兴业务的崛起，速递物流等各项业务的跨越式发展，为邮政从劳动密集型企业向知识密集型企业转变提供了历史机遇，人才战略成为了支撑企业实现战略目标的关键。但企业前期领导人才培养、储备的不足日益凸显，各级各层的领导人才良莠不齐，质量和结构都不够合理，如在市州层面缺乏能支撑大局、具备战略眼光和创新意识、能打硬仗的中层领导，在县域层面缺乏能带动基层破除陈旧思想观念、创新经营管理理念和手段的基层领导。对此，湖南邮政亟需补充一支素质高、储备足、与企业发展步调一致的领导人备才队伍。

　　（二）传统的备才培养计划有待改善。

　　传统的备才培养计划过于狭隘。长久以来，邮政企业在人才选用方式和渠道上以传统的“一荐为主”、“论资排辈”、“平衡照顾”等方式为主，对人才缺乏科学的测评方式，这种弊端使企业不能发现并培养真正有潜质的人才。同时，在培养方式上局限于名单管理，桎梏于“一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单”，因为缺乏对备才的系统培养，无法发现并弥合后备人才的技能差距，使得许多新任领导因为准备不足而惜败，或者要花很长时间才能完全适应新的工作。对此，企业亟待在备才甄选、培训体系、考核和激励体系上进行完善和优化。

　　三、内 涵

　　实施以企业需求为核心的后备人才甄选战略，是2007年湖南邮政开始实行公司化运营后，针对企业发展需求与人才缺乏、青黄不接的现状，根据省公司党组的整体战略部署，结合企业实际而制定的人才兴邮战略。

　　战略以选拔和培养优秀人才，满足企业发展需求，促进企业发展为目标，坚持依靠科学发展，运用先进的管理理念和管理思想作指导，围绕人才甄选和培养这条主线，从继任管理的角度出发，实施四个思路转变，建立梯层人才模型，开辟和拓展新的人才晋升、成长的渠道途径；实行三个专项培养计划，改进原有的人才规划模式，创建更加科学、合理、先进的定向培养模式，践行人才培养和选拔考核的新理论。通过以上措施和手段，搭建了一个获得人才和职业晋升畅通的人才通道，为企业提供了不同层级不同岗位所需求的各类领导人才，增强企业竞争力和凝聚力。其核心内容包括：继任管理、专项培养、选拔渠道建设和确立备才晋升、培养、选拔考核的标准、流程和机制等等。

　　其创新性主要表现在：

　　（一）从名单管理向继任管理体系转变。

　　继任管理改变了传统的名单管理方式，通过建立以领导力发展为导向的弹性系统，从最初的关键备才管理模型、岗位素质胜任力模型的建立，到备才选拔机制、轮岗委派制度、培训激励系统、绩效管理系统和职业晋升体系等长效机制的紧密结合，打造了备才发掘和培养的系统工程。这种向备才战略管理的转变，增加了领导人才储备的深度和时间跨度，能为企业准确地提供各级领导备才所需，又能真正发掘到具备高潜质的人才，放到适合的领导岗位上，实现人岗匹配。

　　（二）从专注顶层少数岗位向整体规划转变。

　　继任管理打破了以往邮政企业在备才规划中通常只专注于较顶层少数几个岗位的旧习，从企业关键岗位需求出发，建立了从底层开始的支局长、县局长、到市州局副局长等三级副以上领导人的完整的各层级领导人备才体系，这样可以帮助企业从长远考虑，将中层及以下的管理者培养成为综合型管理者。同时，打破了以往备才按比例配备制度，从总体上为各层次领导岗位培养一群高潜质人才。这样有利于企业能根据各个部门和参与者的反馈对备才及时进行调整，增加了企业选聘的灵活性。

　　（三）从结果保密性向过程透明化转变。

　　建立在绩效为基础的备才晋升管理制度，保持过程的透明化，能让备才本人知道自己需要怎么做才能上升到某一层级，更有利于备才想方设法达到这些要求，激发备才的潜力。

　　（四）从放任管理向专项培养方式转变。

　　继任管理将专项备才管理作为能力素质管理工具，以专项培养的方式来进行具体实施。创新的培养模式，可以通过简单实用的工具和流程，随时对备才进行动态调整，增加备才调整的灵活性。并致力于成为“人才加速储备库”，通过培养性任务、短期体验、培训、专业辅导和重新调整现有职责等手段，来为备才选择在能力、工作历练、机构知识和管理缺陷等方面最契合需求的个人发展方案，建立起帮助备才发展所需技能的培养系统，降低了过渡风险，帮助备才未来更快地适应领导岗位角色并取得成功。

　　四、主要做法

　　（一）      从继任管理角度出发，建立领导人备才梯队模型。

　　1、成立了继任管理委员会。

　　2007年3月，为适应公司体制改革和业务拓展大计，湖南邮政着手规划领导人才储备，成立了由公司领导、人力资源部经理等相关人员组成的继任管理委员会，委员会职能重点对企业的长期人才需求保持一种全局观，完成三个主要功能，即发掘培养人才、填补职位空缺、为发掘到未来领导人提出培养行动。人力资源部门的角色是促进继任管理体系，向公司高层提供储备人才支撑，并帮助高潜质人才管理和监控他们的发展。

　　2、建立领导人备才梯队模型。

　　为加强领导人备才的战略性规划，在对人才资源状况进行深入调研分析的基础上，按“突出关键岗位、注重人才整合”的原则，建立了以需求为导向的 “备才梯队模型”。模型对储备库规模进行了总体规划，计划每年面向应届大学毕业生引进和从企业内部发掘高素质管理备才，用3年左右的时间全面完成领导人备才梯队的搭建。由省公司人力资源部对备才进行直线管理，并定期为公司高层提供备才动态分析。

　　3、建立严密的继任管理流程。

　　为确保备才库能为组织各层级源源不断地输送优秀的后备人才，湖南邮政建立了严格的继任管理流程。

　　4、实施专项备才发掘培养计划。

　　为加强备才选拔培养的针对性，湖南邮政实施了专项备才培养计划。

　　（1）2007年4月，启动 “大学生农村支局长培养计划”，计划通过校园招聘应届毕业生，通过两年的培养锻炼，打造一批农村大学生支局长，并作为企业储备人才进行重点培养。

　　（2）2008年4月，启动了三级副以上后备人才的公选，通过引入第三方人力资源咨询公司，从企业内部选拔了64名三级副备才。

　　（3）2008年11月，在大学生支局长培养实践已取得的经验上，面向应届毕业生，启动了 “大学生县局长备才培养计划”，再次以专项培养方式，选拔优秀应届毕业生，力争用3至5年为企业造就一批综合素质高的县局长备才。

　　截止2010年元月，湖南邮政建立了一支由64名中层备才、24名县局长备才，153名支局长备才的领导人梯队，为企业在体制改革中解决了各级领导人需求难题。

　　（二）建立基于胜任力模型的基层大学生备才选拔培养体系。

　　发掘高潜质人才是继任管理的关键。只有选拔系统能准确、有效、公平，继任管理系统才会成功。为此，湖南邮政在“大学生农村支局长培养计划”和“大学生县局长管理备才培养计划”中广种薄收，面对应届毕业大学生，建立了合理的遴选程序，选用前瞻性的甄选手段，选拔具有适当的技术、能力和动机的人才，并进行系统培养。

　　1.    建立岗位胜任力素质模型。

　　每一个关键岗位都有它需要的核心专业胜任力和领导力模型，对未来领导人的备才选拔，无论是从内部遴选，还是校园招聘，湖南邮政都设定了相应的领导力要求和具体的行为描述。为避免胜任力特征的空洞性，人力资源部门联合第三方人力资源咨询公司，重点对支局长、县局长、市州局副局长等关键岗位进行了评估，对照适应企业转型和市场竞争等需求因素，确定了各级领导人备才的胜任力素质特征，作为选拔人才的标杆。在对县局长、支局长基层备才的行为描述中，加入了“致力扎根于基层”的要求，以避免大学生将基层作为职业途径的短期跳板。

　　表一：如县局长、支局长胜任力示例：

　　2．实施校园招聘。

　　从2007年起，湖南邮政每年按计划招募50名左右优秀应届毕业生作为备才培养，三年来共招聘了153名大学生支局长备才和24名县局长备才，其中有4名硕士毕业生。在招聘范围的选择上坚持两条原则，一是坚持本地化原则，即尽量选择湘籍学生，降低毕业生流失的概率。二是坚持适应性原则，根据企业规模和发展水平选择专业对口、水平相当的院校。为提高县局长备才的素质起点，招聘范围定在“211”重点院校本科和一般院校硕士研究生。

　　（1）         建立严格规范的招聘流程。

　　为确保招聘的严密性，湖南邮政制定了“信息发布—校园巡回宣讲—简历收集与筛选—笔试—小组面试—择优复试—公布结果”的工作流程。为确保优秀资源，在每年10月就启动招聘宣传工作，将招聘信息发布在湖南邮政网站及各大高校就业网站上，并在大学院校展开招聘巡回演讲，因宣传渠道广泛、宣传内容到位，优秀毕业生趋之若鹜。如2008年发布了县局长备才招聘信息后，纷至沓来的应聘简历达2000多份，其中研究生有几十名。同时，为确保优秀人才不流失，湖南邮政合理、紧凑地安排招聘时间，确保2个月内全部完成招聘工作。

　　（2）         采用科学的人才测评技术。

　　为提高人才招聘的准确度，湖南邮政将“选才”融合了个性化简历筛选和人才测评理念与技术的创新。在笔试环节整合了技能、专业知识等考试内容和“职业性格测评”，在面试环节开展“结构化面谈”、“无领导小组讨论”等测评技术，全面考察学生的思维能力、语言表达能力、分析能力和解决实际问题的综合能力。在招聘后期举行“备才见面会”，让省公司领导、人力资源部经理、市场部经理以及部分优秀县局长、支局长代表与大学生进行面对面交谈，一方面，让公司高层对大学生管理备才有更加客观的印象，另一方面，提升大学生对企业的认知度，为大学生融入企业拉开良好序幕。

　　3．建立大学生备才成长的培养体系。

　　通过分析和实践检查发现，通过重重关卡进入支局长、县局长备才队伍的大学生，虽然综合素质突出，但对基层工作认识并不深刻，真正进入基层后，条件之艰苦、任务之繁重，以及所接触到的底层工作环境，很容易让一个朝气蓬勃的优秀大学生动摇最初的信念，这也是备才成长过程中最关键的问题所在。为坚定大学生立足基层成才的信念，湖南邮政从管理、沟通、培养、激励机制上创建“有氧环境”，全面构建备才成长的“快车道”。

　　（1）建立严密的管理沟通制度。

　　2007年、2008年湖南邮政出台了《大学生农村支局长选拔培养办法》和《大学生县局长管理备才培养办法》，按“统一管理，加强沟通，跟进辅导，激励约束”的原则，建立了由省公司人力资源部统一规划、招聘和检查监督培养过程，省邮政培训中心负责集中教育培训，各市州、县局具体实施在岗培养计划的管理机制。建立了“四个一”沟通制度，即每季度上交一份支局发展方案、每半年上交一份工作思路、每年上交一份个人总结到省公司人力资源部，每年召开一次备才交流培训大会。同时，充分发挥先进通信手段的作用，由省公司人力资源部建立备才QQ群，指定1名专家作为“远程导师”，及时掌握备才心理动态和工作动态，帮助其学习和承担管理责任。通过紧密的管理沟通制度，加强了各级邮政对备才培养的重视，增强了备才的归属感，激发了他们立足岗位成才的热情。

　　（2）量身定制多岗位培养计划。

　　为适应备才“多岗位、阔视野、累经验、长才干”的培养要求，湖南邮政通过精心策划，为备才量身定制了培养计划。支局长备才从最基层的营业员做起，半年后经考核晋升支局长助理，担任助理半年后经考核晋升为支局长，担任支局长三年后作为企业储备人才可进一步调职或晋升。县局长培养计划共分为集训期、县局轮岗期、管理见习期三个阶段，各阶段均设定了培养目标和个性化职业要求，并在薪酬福利、考核等配套机制上给予保证。

　　（3）建立多通道职业发展途径。

　　为促进备才向多通道发展转变，湖南邮政为备才设计了支局长、县局长、高级营销客户经理、技术骨干等多条职业晋升通道，并适机提供内部选聘机会，积极引领备才向更适合的岗位发展。同时，将绩效、薪酬、培训开发同职业发展通道建立有机衔接，每半年对备才进行一次考核，对绩优者给予表彰通报和奖励，对不合格的支局长进行岗位调整，对未通过考核的县局长备才予以延期或淘汰处理。

　　（4）坚持“重培训、强理论”。

　　为使备才尽快进入角色，湖南邮政对新进备才进行3个月的集中培训。课程内容涵盖了邮政业务、经营管理、市场营销等知识，采取了集中培训和分散培训相结合的培训方式，并带大学生到先进支局学习参观，听优秀支局长、县局长介绍经验；在培训师资上，引进时代光华的优秀讲师，省公司领导及人力资源、市场部等主要部室负责人也纷纷担任专业领域的授课老师。同时，积极鼓励备才参加县局长、支局长的远程培训项目，为大学生融入基层、拓展思路做好铺垫。

　　（5）坚持科学培养。

　　大学生到支局、县局进行多岗锻炼期间，湖南邮政始终坚持“教方法、压担子、交任务”的原则，为他们提供充分施展才华的舞台。各市（州）、县局都明确由一名领导班子成员担任管理备才的“现场导师”，落实好传、帮、带，让他们全方位掌握基层工作特点和邮政业务发展特点，切实提高他们解决具体问题的能力。

　　（三）建立基于绩效考核的中高层企业内部备才选拔培养体系。

　　三级副及以上备才是领导人备才队伍的中流砥柱。从2008年起，湖南邮政启动了“三级副以上备才培养计划”，建立了从企业内部选拔、培养的继任管理体系，创新干部选拔机制，建立以绩效考核为基础的培养办法。

　　1．建立科学规范的备才选拔体系。

　　建立了规范的备才遴选制度。为能对备才竞聘者进行较为深层次的评估预测，又便于组织实施、高效，湖南邮政创新组织运作，创建了严密、完整、多角度、公开化的备才公选流程，共设计了宣传动员、资格审查、综合笔试、巡回考察、集中考察、聘用决策六大环节，前面四环节通过“综合笔试”、“业绩考察”、“民主测评”三个“过滤器”，实行层层淘汰制，进入集中考察环节后进行专业化测评，通过无领导小组和演讲答辩，为人才提供全面展现自我、脱颖而出的舞台。各环节既有基于过去的业绩、基于现在的能力和综合素质，也有基于未来的发展潜力，从人与岗位、团队、组织的匹配程度出发，从多个维度对竞聘者进行较为全面的考核，较好地从多个层面预测了竞聘者在未来工作中可能发挥出的绩效，确保选拔优秀的备才。

　　2．创建新型企业下的备才培养晋升机制。

　　（1）实行巡回考察制度，构建职业晋升通道。

　　出台了《后备干部培养办法》，对备才实行“一年巡回考察”制度。即对备才每年定期进行业绩考察和民主测评，根据需要启动相关发展培训活动的机制,并出台了《湖南邮政中高层管理者及备才EMBA、MBA课程培训方案》，与湖南大学经贸学院联合开设的“EMBA、EMBA课程研修班”，为中高层管理者、各级备才搭建一个注重能力培养、理论与实践紧密衔接的在职培训平台。2009年，湖南邮政引入第三方人力资源顾问公司，对64名备才进行职业化性格测评，针对干部亟需和缺乏的知识，聘请专家进行集中培训，调整和优化干部的知识结构，并根据考察情况对每位备才形成评估结果和任职建议，让备才充分了解自己、提升自己。

　　（2）建立以绩效为基础的备才激励和晋升机制。

　　为建立起有效的中高层领导人继任管理体系，湖南邮政从激励机制出发，建立了以德才为基础，以绩效为核心的三级副以上经理备才队伍业绩考评和绩效管理体系。考核方式主要采取定性和定量相结合的考评机制，定性考评主要是在备才所在单位定期组织民主评议和360度测评，通过集中考察、组织谈话、问卷调查、群众评议、民主推荐等方式，对备才的工作业绩、工作态度、工作能力进行分类定级的测评和综合表现的民主评价，形成对备才的素质、能力、管理水平和业绩的测评结果和民主评议报告，为备才的晋升和奖惩提供客观依据。

　　五、实施效果

　　（一）满足了企业在改革发展中对领导人备才的需求。

　　2007年以来，通过不断充实、调整，湖南邮政建立了一支241人组成的各级领导人备才队伍，目前已有27名备才走上了市州邮政局副局长或局长岗位，有16名备才担任了县局长，有50名大学生备才先后走上了农村邮政支局长岗位。继任管理体系的建立，未雨绸缪地做好了企业中高端人才的储备，为企业在成立储蓄银行、速递物流公司等体制改革中源源不断地输送了领导人备才。通过扎实的培养，备才在接任新的领导人岗位后，能很快进入角色，避免了新老替换阶段的青黄不接，为企业的改革发展发挥了重大的作用。

　　（二）促进了企业的快速发展。

　　人才就是竞争力。基于绩效管理的高潜质备才队伍，在拓展业务发展、经营管理上显示了非凡的创新力和开拓力，从而提升企业的工作效率和生产效率。

　　1、促进了收入规模的稳步增长。自2007年至2009年，湖南邮政的收入平均增幅分别为15.43 %，13.53%、22.8%，显现出良好发展势头。

　　2、促进了县域邮政的发展。在实际工作中，大学生备才勇于挑起业务发展重担、勇于用知识开拓业务领域、勇于带领基层邮政人向新观念、新思维改变，他们已逐步成长为县域邮政发展的生力军。2009年，已成功担任了支局长的大学生频频传来捷报，据统计，由大学生备才所任职的农村支局发展速度平均提高了43%，在取得实战业绩的同时，高素质人才引入基层也带来了广泛的边际效应——经营理念不断创新，管理水平持续提高，农村支局焕发了青春的光彩，这项举措促进了县域邮政的整体发展。

　　（三）为人才提供了尽情发挥的舞台。

　　开放的继任管理体系为各级人才提供了施展才华的舞台，并且得到了广大备才及员工的认可。备才们一致认为，只要相信企业的人才培养计划，“不抛弃、不放弃”，就能与企业发展同步，实现自己成才的梦想。

　　（四）促进了企业内部文化建设。

　　继任管理体系建设在企业内部营造了“以德服人，以能胜人”的用人理念，广泛传输了积极、进取的企业文化；新的培养模式为企业与人才、人才与人才之间建立了一座相互沟通的桥梁，营造了企业关注人才、人才相互竞争的浓厚氛围，充分激发了员工潜力，增强了企业凝聚力。

　　（五）树立了邮政企业的良好形象。

　　先进的招聘模式和与时俱进的用人理念在大学校园树立了邮政的良好形象，赢得了学校、优秀大学生的青睐。大学生支局长高度敬业、服务专业、热情创业，赢得了社会各界的广泛好评。创新的公选制度在省内《潇湘晨报》、湖南电视台和红网、《中国邮政杂志》、《中国邮政报》等新闻媒体进行了适时跟踪报道，得到了省委宣传部以及社会各级各层的广泛好评。

　　2007年以来，湖南邮政在领导人备才队伍管理上的继任管理模式、专项培养方式得到了集团公司领导和各省公司同仁的充分肯定。2009年，湖南邮政的后备干部公选经验和做法在全国邮政人力资源工作会议上作为典型推广，2010年3月，大学生支局长、县局长管理备才培养经验再次在全国邮政人力资源会议上进行推广，引来了兄弟省份同行的纷纷关注和效仿。