当Allan Leighton在 2002年初坐上英国皇家邮政集团（当时还叫 Consignia 公司）第一把交椅的时候，用他自己的话说，他发现这是一个“病态的部门，必须动一次大手术”。除了公众对 Consignia 公司的形象不屑一顾外，他还面临着员工的不满情绪、对低劣服务的批评态度以及英国邮政市场的竞争压力。他还有一项尴尬的任务，那就是宣布2002年3月31日截止的财政年度亏损11亿英镑。像他这样一个人，曾对成功挽救英国一家最大的连锁超市起过举足轻重的作用，又从足球界（Leeds United 球队主席）到网络（lastminute.com
旅游公司主席）驰骋过多个行业并任过多个要职，他是否能力挽英国邮政于狂澜？
《邮联》杂志就英国邮政目前的形势以及最近更名为皇家邮政集团的三年振兴计划采访
了Allan Leighton.《邮联》杂志：1998／1999年前后，英国邮政已经有了5亿英镑的赢利记录。在您看来，为什么形势又发生了逆转？
Allan Leighton：简单地说，我认为我们的客户己不再表示满足，我们的员工己失去了积极性，我们的支出超过了收人。这就是说像皇家邮政集团这样的企业的失宠，冰冻三尺，非一日之寒。应当分析一下3年走下坡路的形势，那些悬而未决的问题以及近10年来我们遇到的困难。
一系列因素溯源于11亿英镑的亏损：3个世纪以来我们一直处在垄断和领导的地位，我们有英国最出名的3个品牌，我们的收入高达80亿英镑。
从外部环境看，我们的投资受到了限制，20多年来大部分利润直接交给了财政部。我们每年用于企业基础设施建设的投资很少。受影响最大的业务
部门有自动化处理和邮政局所网络的建设。这2年在所有邮局安装的信息化系统总投资将近10亿英镑，这是一个相当大的数额，尤其是因为收入没有增长，而养老金又不再由邮政部门来代付。从2003年4月起，养老金将直接打进银行账号，使邮政公司的总收入减少30％，约4亿英镑；而与之相反，企业的运转成本却在上升，3年约为7.5亿英镑。
除此以外，我们的价格已被冻结，我们的价格在欧洲是最低的。如果最近6年里我们的一类和二类邮件资费能够与通胀保持同比增长，那么，即使其他都不变，我们每年也可增加5亿英镑的收入。
当然也不能完全归咎于外部的因素。落到这一步也在于做了一些错误的决定。我们对邮件量增长的预测过于乐观，当增长速度减缓时，固定的经营成本依然很高，经营必然要亏损。我们在国际业务方面寻找外国合作伙伴太晚，因为这个原因我们不得不给许多购并的合作公司付了一笔补贴。最后，我们的包裹业务10多年来一直是赔钱的，去年的损失超过了1.6亿英镑，主要原因是邮政包裹市场实行标准化后，有了更多的限制，也造成了更多的亏损。
但是，一个行业能否良好地运转，应当说关键还在于调动员工的积极性。最理想的是给予员工高报酬，充分调动其积极性，使经营得以有效地管理。但事实上我们的员工报酬很差，经营成本很高，而且士气低落。积极的方面是：我们今天知道了什么方面不行，应当怎么改，我们己经开始实施我们的振兴计划。《邮联》杂志：尽管曾耗资200万英镑，把公司名称改成了Consignia，现在您又决定要解决这个敏感的名称问题，改回到皇家邮政。为什么它对您如此重要？
Allan Leighton：改名很重要是因为有两个原因。首先，振兴计划的目的在于企业扭亏为盈，我们正在把工作的重心再次集中到向客户提供的基本业务上，而“皇家邮政”这个名字贴切地反映了这个转向。
第二，皇家邮政是一个了不起的家喻户晓的名字：人们从这个名字本身就可以明白我们的业务和我们的身份。另外，员工对这个名字有一种自豪感。他们愿意改名，所以我又用了原来的名字。从感情上和从调动积极性上来说，这个变化己象征性地表明我们走的路是正确的。
《邮联》杂志：恢复“皇家邮政”的名称，与荷兰TPG组建合资公司的谈判失败以及最近国际兼并工作的放慢，这是否可以看成是放弃了企业的国际扩张计划，而全力以赴地转向英国国内的基本业务？
Allan Leighton：振兴计划总体上是要先破旧，后立新。在这之后最关键的是要把重心转移到企业的基本业务上。在那些我们做得很好或者我们的专有知识获得认同的领域，要进一步改进工作，这既是为了客户，也是为了员工。客户的满意比以往任何时候都更重要——不仅是因为开放了竟争或因为我们对自己的固有市场采取了调整措施，而是因为使客户满意是我们目标的一部分，我们希望把这些目标更紧密地结合到业务工作中去。
从这个意义上说，是的，目前我们要把重心放在靠得住的价值观上，我们初期的措施就是具体地针对这些方面。出于同样的考虑，我们正寻求把某些附属业务分包出去。但这并不意味着必须缩减或放弃至今所办理的业务。就像企业的任何业务一样，我们正在对所有的业务做仔细的研究，然后决定在未来3年中采取什么措施，使企业摆脱赤字困境。然后我们要研究未来5至10年的市场形势，确定在这些市场内的目标。我们的扩张政策不能背离市场法则。任何商业决策，只有能从中获得经济和战略利益时，我们才能得以继续发展。
《邮联》杂志：振兴计划有哪些主要措施？
Allan Leighton：振兴计划要在3年内达到节省14亿英镑的目标，并重新找回账面上的结余和盈利。六项关键工作是计划的基础。第一，我们要恢复每天投递1次，每周6天，定时投递的办法。仅此一项活动每年就可节省3.5亿英镑。
其次，我们准备调整邮件业务的经营结构，加强自动化作业，为此己经安装了新的自动化分拣设备，并在希思罗机场附近建设了新的国际邮件分拣
中心，将在2003年初投人运营。
第三，我们正在调整包裹业务的结构，给予效益高的特快产品以优先地位，保证限时投递。这项业务每年可给我们带来5亿英镑的收入。
我们要合理地调整运输网络，使邮件在英国各地之间的运输达到最佳，第五，我们要把次要业务分包出去和重新组合。在前6个月里，企业的社会保险和休闲活动已经委托给了分包商，我们将继续改进信息技术和资金的运作。
最后，我们要建立一个高效的邮政局所网络。为此要调整和改造现有网络，找到新的产品和业务来补偿损失，例如旅游和电话业务，这些方面至今己取得很大成功。
总而言之，这关键的六项工作，加上要把皇家邮政集团办成一个出色的企业所作出的努力，3年内定能扭转局面。
《邮联》杂志：改为一天一次投递制和实行早晨投递收费后引起了许多反应。您如何评价这些变化？
Allan Leighton：目前我们在这方面采用不同的做法，目的是为了了解我们的客户、员工和工业部门对这些变化有什么反应。这些策略己在国内13个试点城市推开，它们都向我们提供反馈信息，其中包括邮政客户权益保护协会反馈的信息。从试点的经验看，一次投递制是一项好措施。
第二次投递仅仅涉及4％的邮件，但占到成本的20％，得不偿失。做出这些改变还有另外一个关键的因素，那就是客户的意见。对大部分个人客户来说，几点钟送到邮件并不重要；他们一般在晚上7点左右到家。这类客户仍旧享受免费投递。
至于企业客户，他们仍然可以在9点后或9点前（如果他们每天都有大量邮件）免费收到邮件。在试点实验中，我们确定了每天至少20件邮件这个最低限额，但我们在最终实施这个制度前会对总的情况再作研究。达不到每天20件的企业客户或个人客户，如果希望在9点前收到邮件就要付费。开始阶段的价格定为每周14英镑，此后我们又测试了几个资费方案－－英镑和10英镑——以便对客户的反应作出评估并对操作成本做细致的分析。我们当然要为这项业务找出能产生效益的方案。但是，我们也不能要求一个小公司仅仅为了能在9点前收到邮件而每周付出这么多钱，要考虑到竞争对手报的价格会比我们低很多。
《邮联》杂志：关闭3000多个局所的方案已激起公愤，采取这个举措会对普遍邮政服务产生什么影响？
Allan Leighton：欧盟委员会已经批准了我们合理调整邮政局所网络计划，因为它并不违反有关竞争的规则，也并不违反由欧共体一个成员国提供援助的规则。英国议会也己表示支持这些建议。根据计划，未来3年内将关闭3000个市区邮政局所，而同时要再投资3000万英镑在新的市区网内发展其他一些业务。
实际上，问题在于与目前的客户数量相比，邮政局所的数量有些过多。我们会对关闭哪些邮局作具体分析，而且尽量做到把要退休的或要离开的邮
局管理人员替换下来。
为此，按这个计划将推行一整套商业方案，使邮局的管理人员有可能通过资金投入来增加收人并创办可持续发展的业务。重组可以采取搬迁的办法，把邮局建在更合适的地点；如果两个局所相距不远，也可以采取关闭一个扩大另一个的办法。统筹安排投资有助于改善整体的邮政服务环境，满足客户。即使做了这些变动，95％的居民仍可在一英里（1609米）范围内找到一个邮局，而大部分居民是在半英里范围内。因此，对普遍邮政服务的影响微不足道，客户仍旧可在一所邮局内办理各种的业务，享受各种服务。
《邮联》杂志：邮电立法部门已经公告，英国邮政开放竞争推迟到2007年4月，竞争的前景给集团带来的影晌肯定使你们不安。您是否会在竞争中继续提供普遍服务？您是如何定义进人皇家邮政投递网络的“公平”市场价？
Allan Leighton：竞争，当然会对我们的市场带来巨大的冲击，但我们并不敌视这样的自由化。开放竞争为客户提供了更多的选择，而且归根结底将改善服务的质量。但是，这种变革不能操之过急，并以牺牲价格为代价。
邮政立法部门建议英国开放竞争的期限对我们是一种激励，事实上我们是与欧洲同行处在同一个起跑线上，但价格管制和准入成本是估价我们企业受到多大影响的两个关键问题。
竟争企业先要收集、分拣，然后把邮件运到皇家邮政，由我们来投递。我己指出，公平的准入价是整个过程中最根本的问题。我们希望竞争能形成一个围绕邮件“批发商” 产生的市场。欧盟委员会建议的小型分销商方案，得到所有邮政经营者和欧共体各国政府的支持。在实施这个方案的过程中，市场准入价应当以一枚邮票的销售价格为基础确定；由于省去了邮件收集、分拣和运输的成本，从长期来看，皇家邮政可以获得经济效益。
振兴计划可使我们优化皇家邮政集团的结构，能与一批世界级的优秀企业在自由化的市场中展开竟争。但是，如果我们未能制定被大家接受的价格，或者立法部门不对价格管制做出好的决定，我们就得缩小我们的赢利市场地图。那么，在这种情况下就要解决结构效益问题，当然也涉及到普遍服务义务能否存在下去的问题。
《邮联》杂志：机构改革计划将导致在3年内取消30 000个岗位。您与员工是怎样的关系，您有何办法取得员工的支持，让他们振奋起精神？
Allan Leighton：毫无疑问，任何企业的运转都离不开员工。员工们希望工作，能在好的工作环境和收入条件下完成任务。他们的满意程度直接关系到客户的满意程度。
解雇 30 000名员工的决定是我职业生涯中最艰难和最无奈的一件事情。它直接影响到员工们的生活，而他们绝大多数都是无可指责的。因此我们会尽量使他们自愿离去，对离开企业的员工给予帮助。我们已与工会达成一个协议；我们希望社会保险计划大方一点，应当是这样。下岗人员还将收到一笔培训费和针对个人的财务咨询服务，还可以进入一个重新安置工作的企业，向他们建议新的职业方向，接受维护技术的培训，等等。
我们肯定要面对一些苦恼和不满情绪，但同时大家也理解做出这种决定是必须的。说实话，我们有许多受到波及的一线员工比某些领导干部更理解我们的立场。因为他们每天都发现邮件量在下降，工作效率低下。但我还是要说，取消 30 000个岗位的决定在精神上是一个沉重的负担。正因为这个原因，将来我们要备加关注提高员工的劳动价值，以此来鼓励他们，而从根本上说，也是为了提高对客户的服务质量。
从这个意义上说，我们己推出一系列提高员工劳动价值的行动。我们开设了上班时间的培训课程和电话协助服务，我们正在安排一个长期的激励计划，把员工与企业的成败联系到一起。我们通过每月一次对员工的抽样调查，来评估这些措施的影响；我们希望在2005年4月时，能将员工的满意度从目前的22％提升到75％。
《邮联》杂志：有些媒体把您称为“爽直的大师”。您如何描述您的管理风格？
Allan Leighton：我不知道我是否称得上有一种管理风格。我研究实际存在的问题，我实话实说。经营企业可以归纳为两条：一是策略，二是实施。大部分企业经理在工作中只看到策略这一块，而领导们认为策略在企业运作过程中只占很小的一部分，不到20％。他们都盯着实施，全部精力都集中在实施上。
从一开始，“实施”阶段就参与其中，它正是操作人员的任务。如果操作人员不知道所以然，他们对目的不明确，这样一切就注定要失败。与员工沟通是最重要的；这就是为什么我经常不通过任何中间人，直接面对员工的原因。
概括地说，我坚持下面三条要领：策略要简单，内容要精炼（一张A4纸），语言要明白易懂：我力图更好地与大家沟通——我要做到的是意见能很好地传达下去，并能制定出有效的措施；我尽可能用最好的办法去执行。您看，这并不复杂!
《邮联》杂志：休闲时您做些什么？
Allan Leighton：我喜欢看有 Leeds United球队出场的足球赛。我喜欢英格兰民间舞蹈；我一有时间就尽可能跑步，我甚至认为这是一天下来最好的放松办法。