同 KLaus Zumwinkel的对话同 KLaus Zumwinkel的对话
最近10年中，德国邮政顽强地经历了一条全新的道路，从一个国有制单位变成一个称之为Deutsche Post World Net (DPWN)的德国邮
政国际集团。
在开始阶段，原德国邮政在1989年被分拆成3个不同的实体：邮政、电信和邮政银行。翌年，两个德国合并，两个邮政也合并成一个：德国联邦邮政。1995年，又变成为一家股份有限公司，名叫德国邮政公司。2000年 11月，DPWN德国邮政国际集团第一次公开招标，当时德国邮政市场正在进行一场广泛的自由化变革。而且，德国邮政的垄断权要根据欧洲邮政自由化政策，从现在起到2007年将逐步取消。不过，公司的并购政策向全世界提供了办理邮政、物流、金融和快件投递业务的完整平台。
这项历史性变革是在德国邮政总裁Klaus Zumwinkel领导下进行的。
《邮联》杂志：到目前为止，DPWN德国邮政国际集团在股票交易市场上表现如何？
Klaus Zumwinkel：自从我们进入股票交易市场以来，这是德国股票市场历史上第二个航空母舰－－31％的股权由大众购持：需求是大量的，是供应量的8倍。我们尤为自豪的是，我们有60％的职工对公司的资本化有信心，并希望成为公司的股东。总的来说，交易的牌价取得了明显的成功。交易板上唯一的阴影是股票今后行情的走向，而这并不能反映我们公司的真正业绩。同我们的竞争者的相反，他们使我们对盈利表现警惕，我们的成果不仅能保持，而且还在扩大。
《邮联》杂志：面对普遍服务所要求的义务，您对在这种规章环境下一个私营企业的管理工作有什么想法？
Klaus Zumwinkel：我认为，在保证提供基本业务的普遍服务与竞争的共存中并无任何矛盾。事实上，我们公司的竞争政策近年来提高了业务的质量，有利于德国的消费者。在全国我们拥有13000个销售网点。此外，这张王牌还使我们加强了竞争力；例如，我们推出了金融业务。然而，我赞成应为普遍服务进行长期性投资。只有当同一市场上竞争者的义务和权力保持平衡时，市场上所有成员之间才能进行公正的竞争。只有规章制度承认这种关系的时候，像德国邮政国际集团这样一个私营企业是能确保提供普遍服务的。
《邮联》杂志：贵公司的传统业务如函件、包裹和快件业务，从短期、中期和长期看，将会变成什么样的业务？请谈谈您的看法？
Klaus Zumwinkkel：与人们意料的相反，信息技术和电子邮件的广泛使用，并没有减少邮件业务量。今天，邮政业务是我们集团的基本支柱，明天也是这样，不受德国立法机构颁发给竞争经营者950张许可证的制约。我们向尖端技术的投资以及我们业务的更有效、更合理的经营，使我们能更好地面对国内激烈的竞争。95％以上的邮件高质量的发运，平均用时1．06天、以及企业邮件按协议低价的商业信函一体化产品，使我们的大批客户信服。从长期看，我们公司的重点将是开发其他业务，这可能会损害传统的邮政业务。
我们特别重视本集团向境外扩张。今天，在我们获得的盈利中，在境外实现的占三分之二。此外，我们还在包裹和快递邮件领域制订了宏伟的目标。从现在起到2005年，我们的目标是成为欧洲市场上的第一流经营者，不仅在数量上，而且在质量上和盈利上。
我们的拳头产品是欧洲快件，即泛欧包裹网络。目前，我们正集中全力建立这个网络。事实上，该产品的成功在于公司的团队精神，尤其是敦豪公司的能力，敦豪公司正在努力使自己成为世界国际快件市场上的领头羊。敦豪公司在市场上的统治地位，连同我们的 Global Mail这块牌子，定能促进我们国际商务邮件业务的发展。
《邮联》杂志：雄心勃勃的收购和兼并政策使德国邮政成为一家跨国企业。那么，您如何管理各种各样的、世界范围的利益？
Klaus Zumwinkel ：像DPWN德国邮政国际集团这样的世界级有活力的集团，应该由一个目光远大并且基础坚实的班于来领导。因此我认为，邮政专家和领导的加盟对现代化物流业务供销商的成功是必不可少的。多年来我们还在这方面加强我们职工的工作能力。
对如 Danzas和敦豪公司这样的有着丰富业务经验的国际集团，我们是完全信任的，因为他们对整个国际市场上客户的期待有现实的目光。重要的是要对新倾向的逐步来临给以定位，并使我们的企业适应这种新倾向。今天，面对这些倾向我们要调整我们的目标，这些倾向符合全球化、电子商务、集合购买和物流管理模式的理念。
《邮联》杂志：面对其他邮政，德国邮政如何扩大它的业务，如何加盟到整个世界？
Klaus Zumwinkel：DPWN德国邮政国际集团同全世界的各邮政保持着良好关系，而且日益紧密。大部分邮政承认，我们从一个赤字邮政过渡到盈利邮政，我们取得了成功。我们所有的外国同行对我们的成功都表示羡慕。但必须要知道，我们作为世界业务的提供者的新地位受到一些尖锐的我们认为是无根据的批评。在世界化的经济中，我们别无选择，只能面对国际竞争。邮政企业在过去一段时间，只有本国性质的目标，现在他们逐步承认结成联盟和采取共同创举的的增值性，这样才能提供现代化的：有效的邮政业务。一般来说，我们的立场受到其他邮政的尊重，因为我们始终执行诚信竞争的必要准则。
《邮联》杂志：您还是设在布鲁塞尔的国际邮政公司行政理事会理事。您的这一角色与还要同其他邮政特别是同万国邮联合作之间，您是如何协调的？
Klaus Zumwinkel：合作和竞争是邮政业务经营者取得成功的必不可少的两个要素。是否是国际邮政公司或万国邮联的成员，这并不重要。所以，我们既是国际邮政公司的成员，也是万国邮联的成员，我看不到这中间有什么利害冲突。国际邮政公司是一个有20个大型邮政经营者组成的公司，其活动旨在使我们能提供高质量的邮政业务以及令人满意的会费分摊制度，各邮政企业均以公平的方式交纳会费。至于万国邮联，我想，它的使命还要研究其会员之间的各种商业联系。
从数字看DPWN德国邮政国际集团
．邮政窗口数目（德国）：13 000个
．邮件处理中心数目 （德国邮政公司，德国）：84个
．包裹处理中心数目 （德国邮政公司，德国）：34个
．德国邮政公司职工人数：240 000人
．DPWN德国邮政国际集团职工人数： （包括 Danzas、敦豪、邮政银行）324 000人
．函件年度总数 （所有业务）：218亿件
．包裹年度总数 （所有业务）：6．5亿件
．年人均函件数：265件
．营业总收入 （2001年 1月 1日－－9月 30日）258亿欧元 （9个月增长4．4％）
．营业总支出 （2001年 1月 1日－－9月 30日）239亿欧元 （9个月增长 4．3％）
．盈余（EBITA） （2001年1月1日－－9月30日）19亿欧元 （9个月增长6．3％）
．重大并购 1997年以来：30起
《邮联》杂志：您认为在商业环境中万国邮联应起什么样的作用？
Klaus Zumwinkel：直至今天我们仍积极参与万国邮联的改革进程，因为，我们是从以下原则出发的：如果我们要采取新的方针，并跟随市场的发展，那末改革是必须的、是紧迫的。我坦诚地说，万国邮联应该取得更大的进步，即使在有些竞争性邮政企业面前形象逊色一些也没有关系。为了使万国邮联能继续作出较大的贡献，我们明确主张政府和经营者之间的职责应有明确分工。政府职能应是负责政策、规章和财政方面的问题，在万国邮联大会上制订政策和战略目标。重要的是，不要因为实行国际上的规章，而去否定国内的放松管制措施。相反，经营者应负责有关经营的规章，邮政经营理事会应成为完完全全的邮政经营者理事会。对此，我认为，应把万国邮联会员国的官方地位给予提供普遍服务的国内邮政经营者。
《邮联》杂志：您认为，邮政业务可以或应该在什么领域实现多样化？
Klaus Zumwinkel：我想，传统上把业务分为邮件业务和快递包裹业务还是有利的。然而，邮政业务经营者不能让市场的发展超过自己。今天，邮政业务的多样化己大大超越我们在10－15年前所预计的。因此，技术和社会经济的进步，以及客户的要求需要经常去创新，这种创新精神也适用于邮政业务的划分。全程订货的处理、内部业务、电子邮政，以及行业性的快递方案，是新活动领域的实例，这些活动向邮政业务经营者提供了大量的机会。多样化显得越来越重要，它不按照既定的方式办理，对此，是可以预见的，而且己成为这个市场发展的逻辑。
《邮联》杂志：德国邮政赞助约旦一级方程式车队。贵公司这一赞助和其他赞助的增值是多少？
Klaus Zumwinkel：一级方程式是今天在体育领域最有效的通信媒体，是鼓动客户显示国际品牌的特殊手段。我们加盟到这类活动，为了使我们能突出体现DPWN德国邮政国际集团和一级方程式共有的三大特点：竞争潜力、速度和能力。此外，我们的赞助在经济上还是明智的决定，正如媒体上的数字所证明的那样。我们赞助其他体育项目的决定也是出自这一理由。通过这次赞助，我们不仅愿意为体育的社会功能发扬广大，而且体现了我们自身的值得赞扬的价值：速度、耐力和团队精神。
《邮联》杂志：您的业余主活是怎样渡过的？
Klaus Zumwinkel：放松自己的最佳方法是陪伴我的家人，在家里读一本好书是些令人振奋的，我也同我的朋友和家人一起去登山。