邮政经营理事会主席詹姆斯·韦德(James Wade)访谈录

Juliana Nel

    邮政经营理事会（CEP）新任主席己为未来四年的工作确定了目标：建立起一套以业绩考核为核心的管理制度，责任制尤为其中的关键。本应于2004年从美国邮政（USPS）退休的詹姆斯·韦德（James Wade）选择了经营理事会的领导岗位，直到2008年内罗毕大会为止。Wade先生相信他在美国邮政38年的经历，特别是担任美国邮政国际事务副总裁的经验，将有助于他实现自己的目标：提高邮政经营理事会的效率。他向《邮联》杂志介绍了他在管理方面的策略。

James Wade：我有幸在服务美国邮政的整个生涯中推行了以业绩考核为核心的管理。也就是说，布置工作，然后对人们敬业工作所取得的成果进行业绩评估。我想完全可以把这种工作方法带进邮联。行政理事会（CA）和经营理事会（CEP）的管理委员会已同意建立责任目标制，我则喜欢称之为“预期业绩声明”。行政理事会（CA）和咨询委员会（CC）主席都同意采取一致的行动。

    经营理事会有35个小组和机构。我已要求每个小组的主席写出一份预期业绩声明（最多一页），内容包括从现在起到2008年大会前希望实现的两个或三个目标。

《邮联》杂志：您准备如何将各项目标与量化的成果指标挂钩？

James Wade：我希望能在今年 6月前对目标、任务和资源进行协调。这项工作取决于三大因素：一个战略、一个结构和一整套管理制度。战略将指引我们如何在布加勒斯特大会的决议和决定、布加勒斯特世界邮政战略以及2005／2006双年度项目和预算的框架内，实现我们的主要目标。

    体制结构是要在各项任务、各个个体和各小组之间起到界面的作用。它使我们能够界定经营理事会和行政理事会的各委员会、工作组和项目组以及国际局各局和各项计划所要共同担负的责任。

    管理体制将使我们能对各种步骤做出分析，分析它们各自的优点和要达到的目标。经营理事会各小组主席制定的责任目标、对业绩的年度评估、年度会议和个别讨论，将保证每一项目组、每个委员会和小组能达到预定的目标。

    我已与经营理事会下属四个委员会的主席以及经营理事会的许多工作组讨论了这个战略，大家都强烈希望朝着这个方向前进。2005／2006双年度预算周期将是我们的一个转折点，如果我们想在2007／2008年度周期内继往开来，那么除了把它做好，别无他法。在走向内罗毕大会的过程中，这样的运作方法应当成为我们日常工作的一个组成部分。内罗毕大会以后，这种方法也就习惯成自然了。

《邮联》杂志：您所面临的是哪些主要的挑战和责任？

James Wade：我的主要任务之一是方便经营理事会的决策，也就是大会的决定和决议应当得到应有的高度重视，而这一切都是为了实现布加勒斯特世界邮政战略。我考虑在正式年会之间充分利用各种通信手段来继续经营理事会的工作。我打算与经营理事会所有工作组的主席定期召开电话会议。他们可以告诉我工作的进展情况和可能遇到的问题，我也可以采取一些必要的措施，保证所有的人都能充分参与其中。

    各项工作都要与预算挂钩，这又是另一个巨大的挑战。我觉得我们需要在行政理事会10月会议前修改项目和预算，以便提交给会议最后批准。这样做可能会引起人们的一些担忧，但必须根据有限的资源对各项工作确定优先次序。我们必须筛选出哪些是绝对必须做的工作，哪些是大多数强烈要求做的工作，哪些只是“锦上添花”的工作。只有这样，我们才能分配好有限的资金，保证完成那些绝对必须做的和大多数强烈要求做的工作。在完成这项筛选工作之后，某些并非根本性的工作，尽管以前己得到过资金，将有可能把它们排除在外。这项工作需要得到所有各方的支持——经营理事会、行政理事会和国际局。

《邮联》杂志：您认为哪些是必须做的工作，在未来的几年里，您的精力将主要放在哪些方面？

James Wade：经营理事会的工作主要侧重于未来邮政业务的价格。第二委员会（终端费和经济问题）在这一方面依然任重道远。当前许多邮政的邮件业

    务量下降，而其他的投递手段正在吸引用户，在这样一个时候，价格是否适宜这个问题是个带根本性的问题。我们必须改善终端费系统，使更多的发展中国家能从过渡系统进入到目标系统。二委的主席（古巴）和副主席（中国）都是来自发展中口家，我相信我们从现在起到内罗毕大会时，也就是目前这个阶段到2013年终极目标之间的一半路程，一定能取得鼓舞人心的进展。

    竞争问题是另一个关键性问题，它肯定是三委（操作问题）的主导工作。它与业务质量一样，对于希望保持竞争力的各国邮政来说都是至关重要的。四委（市场）的工作也很重要。各国邮政面临的是国内市场邮件量和收入的下降（有些还涉及国际业务），它们需要找到发展业务的新办法。四委应当对特快专递邮件业务合作机构、“包裹”小组、商函发展论坛、“电子产品和相关业务”以及其他小组的活动给予协调，目的是为各国邮政搜寻新的收入来源。这可能需要将活动和经费进行一次重新分配，甚全重新回到基本业务上来，就像美国曾经做过的那样。

    为了培育新的收入来源，美国邮政曾引入了电子产品和服务。然而，我们枉费了大量资金却并没有见到预期的收益。我们于是又退了回去，决定把力量集中到基本业务上，也就是信息、资金和商品的流通。对于国际市场，我们选择了将力量集中在包裹业务上。我很高兴了解到，无论是经陆路邮寄的包裹，还是空运包裹、或特快专递包裹，世界包裹业务在整体上有了一个可观的增长。美国邮政包收入的增长远高于邮政信函量的增长，而传统上后者是邮政部门的重心。其他邮政也可以走同样的路，把他们的力量集中到包裹业务上。

   业务质景也是一个重要因素。大会做出了一个很好的决定，保证将更多的“改善业务质量基金（FAQS）”的资金给予最不发达国家。但是，我希望各国邮政能提交更具说服力的项目文件，以便最终减少“改善业务质量基金”的余额。我将研究“改善业务质量基金”的成功经验，以便知道经营理事会做些什么才能鼓励各国邮政提交有效的、建立在一套扎实文件基础上的项目建议。如果“改善业务质量基金”的资金没有派上用场，各国邮政未能从中受益，我就不认为“改善业务质量基金”达到了原定的目标。我很愿意与“改善业务质量基金”托管理事会讨论此类项目的前景。

《邮联》杂志：新技术对未来的邮政业务有何重要影响？

James Wade：使用尖端技术显得越来越重要，因为各国邮政正面临着装备精良的私营公司的竞争，它们充分利用着各种尖端技术。这些公司拥有综合网络，能向客户提供邮件从一个国家到另一个国家不间断的处理和投递进程的信息。邮政面临的一个关键挑战是如何在全世界的邮政网络内保证相互间的作业配合。为此，各国邮政应当采用统一的标准和步骤。信息技术是极其重要的，它能使客户知道他们的邮件及所寄物品的运递情况。这就要应用条码、跟踪和定位设备以及一整套证明己投递的确认系统。许多大的集成商几十年前就提供了这种增值业务，各国邮政也应快速跟进以保持竞争力。向客户提供跟踪定位这样的增值业务已并不鲜见，只是负责投递包裹的运营者要付出代价，他们要把包裹从寄发直到投递的不同阶段告知客户。这方面的工作对于“标准化”小组、“包裹”小组、特快专递邮件业务合作机构和远程信息通信合作机构来说是一项重大的任务。此外，有必要在邮政技术中心所开发技术的应用与“电了产品和相关业务”小组锁定的战略之间建起一个有效接口。

《邮联》杂志：与万国邮联其他机构的合作，例如与行政理事会、咨询委员会和国际局的合作有何重要意义？

James Wade：只有所有的部门通力合作才能取得成功。咨询委员会（CC）以及与外部合作伙伴发展关系只会促进万国邮联自身的改进。因此，万国邮联应更进一步关心客户，关注他们的需求。咨询委员会应当定期参与讨论。他们的主席要参加经营理事会管理委员会的会议，咨询委员会的所有成员可以观察员身份参加经营理事会全会及各委员会的会议。我很高兴看到，咨询委员会选出的主席能代表私营行业。

    经营理事会将与行政理事会携手工作，以便将项目和预算纳入布加勒斯特世界邮政战略的轨道，因为在项目和预算的72项计划中有50多项对经营理事会有着直接的影响。根据我的经验，我知道战略规划是关系到一个企业总体成败的根本所在。我还想强调，在我与行政理事会和国际局的合作中，战略规划制订小组做出了重要的贡献。

《邮联》杂志：您如何描述您的管理风格？

James Wade：责任制概念是其中一个关键因素。应当正面看待未来的工作，工作将会是愉快的、令人振奋的。为此，最根本的是要阐明我希望达到的目标。我认为应当放手让干部去领导，让他们投入到自己所确定的目标之中。我的作用是帮助他们解诀一些阻碍目标实现的问题。我希望通过改进管理程序并将它们与业绩挂钩而做出自己的贡献。

《邮联》杂志：您为什么决定在可以享受退休生活时接受这个职务？

Jame swade：我对国际邮政业务有着浓厚的兴趣。在邮政工作了38年后（其中有25年的经历与国际邮件业务项目有关），我考虑这样做也许可以一种有趣和多彩的方式为自己的职业生涯画一个句号。正因为这个原因，虽然我原本可以在 2004年 9月退休，但还是决定接受这一挑战，把我的经验奉献给国际邮政大家庭。