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博茨瓦纳邮政总经理D.E.Pule访谈录
博茨瓦纳邮政总经理D.E.Pule。 《邮联》杂志：您上任时，当时的邮政处于什么 样的状况？ D.E.Pule：尽管博茨瓦纳邮政早在1989年就己 成为一个独立的实体，但在我上任时，一般还是 把它当成部里的一个组成部分。主要精力并没有 放在用户和服务质量上。员工们仍然把自己当成 公务员，企业没有很好定位。车辆、产品和设备的颜色五花八门，用户根本无法辨别哪些属于博茨瓦纳邮政。 《邮联》杂志：您在改革博茨瓦纳邮政时面临的 主要困难是什么？
《邮联》杂志：员工们对这些变化有何反应，他 们对以服务用户、质量及竞争力为中心的新的企 业文化是如何逐步适应的？
D.E.Pule：开始时员工们疑心重重，但我尝试着
结合实际事例要求他们对工作方法做出评价，并提出如何改进的建议，以此来取得他们的信任。
我也力图让他们明白，在我眼里，他们的工作直接关系到企业的兴衰。我给他们时间来评价和认
识这场变革的好处。哈博罗内邮件处理中心建立
上下午两班制就是员工们提出的建议，这便于为第二天投递邮件做些准备，而以前每天仅有一班。
其他员工还提出了降低成本的建议。 最后，为了提高员工们对服务用户重要性的 认识，我们每个星期都要在所有的邮局组织几次培训。 《邮联》杂志：博茨瓦纳邮政从1996年起实现了 赢利。您是否得到了国家某种程度的援助？ D.E.Pule：目前我们能自负盈亏，但在113个邮 局中有70个邮局是亏损的。我们依靠43个赢利 邮局的收入补贴这些亏损的邮局。另外，由于邮政市场份额中盈利潜力最大的那几块业务出现竞争而使利润滑坡，而经营亏损更使我们在农村地 区的社会化服务难以为继。我正考虑要求国家，也就是我们70个邮局的唯一主顾，在短期内对这一社会服务成本给予补贴。在此期间，我们将尽力推出新的产品和服务，使这些邮局扭亏为盈。 《邮联》杂志：客户的满意程度已从1999年的 48％提升到今天的82％。您的最终目标是什么， 您打算如何达到这个目标？ D.E.Pule：我们的目标是要在未来的五年里达到80％至90％。有一个独立的企业来监督我们的 服务，我们的市场部门也要与大客户保持联系，以便确定如何为他们提供特殊的服务。另外，为使我们的客户能将他们所有的邮件业务全部送交博茨瓦纳邮政办理，我们还成立了一个邮件速递公司。 《邮联》杂志：贵国的邮政市场存在着怎样的竞争？ D.E.Pule：竞争非常激烈，博茨瓦纳共有160万 人口，其中一半居住在农村。有几家主要的竞争 对手，如DHL和INT，以及其他规模较小的经营商直接从各家企业取走邮件，骑着自行车或摩 托车投递。鉴于邮政享有垄断经营权，这些小公司属于非法经营。但是对于我们公司来说，如要监督他们的经营活动，对他们提出起诉又颇费代价。这个任务应由管制部门来承担。如果邮政实 现了私营化，管制部门也就有了监控这类经营活动的动力。 《邮联》杂志：政府已指定搏茨瓦纳邮政作为私 营化的试点，您是否赞成？ D.E.Pule：我支持私营化，因为这样将可以消除 工作中的缺陷，而现在我们不得不为此付出代价。 但也不能操之过急。首先我们必须先建立起邮政 的秩序，特别是改变企业文化。国家己责成一位顾问来帮助我们制订一个行动计划，并起草一个博茨瓦纳邮政私营化办法的法案。我想开始阶段国家应持有50％的股份，使邮政能维持普遍服务。 余下的股份留给公众。私营化的工作己在进行， 但我认为这将是一个漫长的过程。 《邮联》杂志：博茨瓦纳邮政在提供普遍服务方面面临着哪些挑战，在一个私营化的环境中这个 义务又将如何得到履行？ D.E.Pule：问题在于成本。我们有义务保证农村地区的社会化服务，但成本太高。我在前面己说过，我们有70个邮局处于亏损状态。我们并不想关闭这些邮局，而是想建立一个网络，通过这些 网络让相关地区的商人帮助我们提供邮政服务。 即使博茨瓦纳邮政实现了私营化，国家仍希望邮政能保证普遍服务。博茨瓦纳邮政总部将与国家签订一个框架合同，重点是强调保证提出普 遍邮政服务的必要性。 《邮联》杂志：博茨瓦纳邮政已经与几家主要的 竞争公司结成了战略联盟，例如DHL。为什么您 采取了这样的措施，这有什么好处？
《邮联》杂志：博茨瓦纳邮政的邮件速递业务从 2001年6月开办以来运转情况如何，您是否可以解释一下所谓“带车司机”是一种什么样的概念？ D.E.Pule：开始我们并不赚钱，但今天我们已有收益。为了赢得客户，我们甚至从竟争者手里夺 取客户。所谓带车司机这个概念其实很简单：任 何拥有车辆的个体都可以作为运输人为博茨瓦纳 邮政提供服务。合格的聘用人员由我们按运送的 邮件量支付代理费。所以一般他们都很卖力。他们的车辆都标有博茨瓦纳邮政的标志。目前我们 用了7个带车司机：5个在哈博罗内，2个在弗朗西斯敦。他们在全市范围内投递邮件。国内其他地区的邮件投递仍由邮政部门负责。 《邮联》杂志：您下一步的忧先工作是什么？ D.E.Pule：政府已经把私营化列为优先中的优 先，我当然要集中力量搞好这项工作。与此同时，我还要继续进行机构改革，提高员工素质、改善 设备和车辆的质量，我也在研究把某些业务委托 给分包商的可行性，这样可以使我们能集中精力 办好我们的基本业务，即投递业务。 《邮联》杂志：您对其他正致力于改进邮政服务、提高竞争力的非洲国象有何建议？ D.E.PUle：邮政也可以像任何别的企业一样成为一个有效益的企业。只要有了高效的管理，进行现代化的改造，再赢得客户的信赖，她就可以产生效益。发展中国家的邮政应当重视用户的需求，准备好应对竞争。我们是在一个经济信息化 的环境里运作。我们绝对需要掌握某些工具，譬如自动化营业窗口，只有这样才能满足市场和客 户的需要。目前我们的邮政局所正在安装计算机，否则将很难与人竞争。如果万国邮联能制定一套 邮政局所自动化的应用标准，或者我们能与一家供应商签定一个合约，由他们负责为最不发达国家提供这一服务系统，我将非常高兴。
在开始阶段，发展中国家应当从邮联现有的
系统中获益，例如国际金融业务系统（IFS）。同样
也可以通过利用改善服务质量基金获益。博茨瓦
纳邮政采用了万国邮联的跟踪和定位系统以及会
计报表分析模式。我们还参加了国际金融系统，
使我们可以通过网络进行电 发展中国家还应参考某些工业化国家的经验开办一些诸如银行业务和保险业务等新兴业务。只要具备了这些条件，邮政就能够赢利。 《邮联》杂志：业余时间您做些什么？ D.E.Pule：除了阅读财经杂志或企业管理方面 的资料外，通常我喜欢与家人一起度过业余时光。 我还定期去牧场，与牧场看护人一起过上几天， 放松一下并换换脑筋。我和我的夫人都信天主教，当我们感到有此需要时就去各自的教堂。 博茨瓦纳邮政员工的微笑服务。
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为了实现把邮政改造成一个富有活力、高效而
又有竟争力的企业的目标，D.E.Pule先生从
1998年被任命为博茨瓦纳邮政总经理起，就立即采取了果断的措施。他承认还有许多工作要做，但博茨瓦纳的邮政业务，尤其是服务质量的改进
已有了长足的进步。邮件处理设备己进行了现代
化改造，员工在职培训也在开展，重新命名为博
茨瓦纳邮政后，今天该企业己呈现出一派欣欣向
荣的景象并有了鲜明的
特色。业务收入在过去五
年里稳步增长，2001／2002年度企业获得的净利
润为290万普拉（BWP，约合50万元）。Pule
先生在国内主要私营行业——肉类和钻石生产一
一等方面积累了丰富的实践经验，他非常清楚为
客户提供高质量的服务和树立知名品牌的重要性，他也深诸创造必要条件使企业提高竞争力的
必要性。《邮联》杂志请他介绍他是如何把非洲一
个最小国家的邮政改革成了非洲最为兴旺的邮政之一。
D.E.Pule：当你是一个新手而你的工作又是要
推行改革，你就必须处理好员工们已经习以为常
的那种企业文化。对于必要的变革，员工们起初
不是去适应它，而是想方设法地阻止它。我费了
很大的努力去了解他们的企业文化，并尽力使员
工和工会组织理解改革的好处及其必要性。我走
遍了国内的每一个邮局，直接与员工对话，即使那里只有一个或两个员工。这对员工来说太重要
了，因为总经理亲自上门来看他们还是第一次。
D.E.Pule：DHL不可能在国内邮件投递上与我
们竞争。我们的投递标准非常严格。所以我们与DHL签订了一个很有效的协议：他们把收到的国
内邮件交给博茨瓦纳邮政，由博茨瓦纳邮政按自己的投递标准投递。作为补偿，我们把出口国际邮件交给DHL，由他们投递到世界各地。尽管我们还没有与其他竞争公司签定类似协议，但有几家还是把他们的国内邮件交给我们，因为我们拥有一个更为广阔的邮政网络。
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