打造网点转型助推器——邮储银行北京分行台席压降工作侧记
北京记者 耿思齐   2018-02-07   来源:中国邮政网

  日前,邮储银行北京分行启动了自营网点台席人员压降工作。现已压降台席17个,压降人员27人,全分行符合开业台席设置标准的网点达到100个,压降工作取得初步成效。

  协调联动  分行支撑是基础

  北京分行高度重视台席压降工作,自总行网点转型提质增效工作动员会后,该分行第一时间成立了由行长任组长的网点转型工作组,明确分工,积极贯彻总行各项工作安排。

  为确保台席和人员压降工作真正产生优化网点管理、提升网点综合能力等方面的作用,北京分行会计营运、个金、电子银行等柜面业务主管部门组织综合研讨,结合网点业务与客群等特点,以总行网点分类标准为蓝本,以第三方咨询公司网点定位结果为基础,充分参考一级支行意见,最终确定了全年压降台席和优化柜员目标。在此基础上,该分行各部门积极配合,一方面定期下发柜面交易可分流量数据,为支行网点提供可压降空间数据支撑,使网点明确分流方向;另一方面优先考虑压降网点自助设备配备,根据网点业务类型需求选择适合的设备进行布放;并开发出叫号推送客户信息的新功能,为网点主动识别客户、强化分流、精准营销等工作提供技术支撑。

  同时,该分行主管部门还深入支行开展集中调研,了解掌握网点柜台情况的共性与特性,先行在具有代表性的两个综合型网点、一个零售型网点开展台席压降试点工作,由该分行直接对接并分析工作效果,为后续工作发现问题、积累和推广经验、制定方案提供依据。

  精细管理  支行推动是核心

  北京分行各家一级支行全速启动该项工作,分析问题制定方案,细化落实网点压降目标和计划,着手进行台席和人员压降具体实施工作。

  整合资源,精细管理。各支行利用人财物集中管理的优势,迅速整合资源,明确职责,在保障网点设备运行、更新设备,配套绩效政策调整,安排人员监控网点业务分流变化,从信息反馈等多方面协调配合开展工作。通过网点整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的“6S”创建,规范作业组织,提高柜员的团结协作能力和个人素质,提高服务效率。同时,结合城市银行特点,实行错峰排班,合理调配人员进行分流和营销,并积极探索合理调整营业时间。

  党建引领,助推成效。各支行积极倡导“红色动力引领经营发展”的理念,发挥党员先锋模范作用。通过加强党的建设,持续培养打造一批作风过硬、能打胜仗的优秀员工,助推网点转型、台席压降工作的开展。以望京支行为例,该支行将台席压降作为转型的重要措施和助推动力,提出“体系建设助力转型”的发展方针,通过党建示范区创建、星级服务网点创建、“6S”示范区创建等管理工具,有效加速网点向营销型转型。该分行2017年10月零售外拓次数达22次,新增获客300余人,优享贷、手机银行、信用卡等业务均业绩突出。在总行主管部门的调研过程中,望京支行在台席压降工作中的突出表现也得到了充分肯定。

  多措并举  网点落实是关键

  作为工作实施落地的最后一环,各网点纷纷落实压降台席释放的人员“要保留在网点,从事大堂、分流、营销等工作”的指导意见,“一行一策”,多种形式开展台席压降工作。

  首先是合理有效分流。柜台与大堂内外联动,逐渐改变客户习惯,使用自助设备、电子银行等渠道分流。如大山子支行强化分流意识,每日晨会分析分流效果、分流话术分享,采取柜台内外联动等措施强化分流效果,将压降台席后节约出来的人力充实到厅堂分流、营销及外拓工作。目前,电子银行替代率达到92.6%,柜面可分流交易明显下降,修改密码交易下降86%、活期续存下降27%。

  其次是优化大堂流程。大堂经理是对进厅客户引导分流的第一个环节,网点通过制定分流话术,主动关注客户、识别客户、营销客户,合理调配厅内的营业资源,有效为客户进行引导、服务。如西大望路支行注重分流与台席压降关系,提出了“三必分流”的模式,即“服务必分流”“营销必分流”“体验必分流”,将分流与大堂服务相结合;金鼎街等支行还在业务高峰期间引入志愿者进行现场分流和指导自助操作。

  最后是优化区域布局。结合硬件投入和大堂引导的调整,对网点区域环境进行部分装修改造,改善网点分区不清、功能不全的情况,有针对性地设置服务区域,将公众宣传区、便民服务区、VIP室、理财经理室、信贷经理室、自助银行区等清晰划分。如科学城支行在科技部门支撑下先行挖掘叫号机与客户级别、与事中推送平台推送客户信息绑定功能,探索利用科技手段助推客户分流和营销;结合网点业务峰谷特点,将台席压降释放出的人员充实到大堂分流、指导自助开卡等网点内工作。

  台席压降工作为北京分行网点转型提供了有力支撑,促使网点从交易型逐步向营销型转变,使柜台人员能够“走进来,走出去”,进一步提升了网点的发展动能。

编辑:丁位方