企业内部无序竞争的根源及治理
天津市邮政局 徐建全
邮政业务大多面临着激烈的市场竞争。EMS要应对Fedes、DHL、TNT等跨国公司的挑战，邮政储蓄要从老牌的商业银行口中夺食，报刊发行则卷起了自办发行和多渠道发行的激流。加入WTO以后，随着市场进一步向内向外开放，竞争将扩展到多个层面，邮政将面临更加严峻的考验。要想在激烈的竞争中占有一席之地，乃至扮演市场领先者的角色，邮政必须整合其网络资源，增强其核心能力。当前，邮政企业的分支机构之间愈演愈烈的内部无序竞争破坏了全网的统一性和完整性，严重削弱了企业竞争力，迫切需要进行治理。
一、 众生相——无序竞争的表现
大到省局之间，小到支局之间，邮政企业内部的无序竞争普遍存在，相互争夺客户的事例不胜枚举。在某些城市，邮政分支机构之间为了争抢客户，手段五花八门，或竟相下浮资费，或哄抬酬金，或烦人拉关系等。
二、 谁是赢家——无序竞争的危害
1. 企业总体效益下降
如此热热闹闹的“内战”结果无非是客户从你那儿转到我这儿再跑到他那儿，企业所得相当于从左口袋装进了右口袋，而且每折腾一次净收益就减少了一分。一则资费的大幅下浮，造成了业务收入的跑冒滴漏；二是代办酬金的大量计提，造成了成本费用尤其是业务费的急剧攀升；三是增加了企业的协调成本和无效劳动。真要严格算算总账，有的单位揽回来的业务甚至是赔本赚吆喝，根本无利可图。
2. 削弱了企业竞争力
除了经济损失外，无序竞争还会对内部协作、邮政品牌造成恶劣影响。邮政具有全程全网、联合作业的特点，无序竞争将小团体、个人的利益置于全网利益之上，必然会给各分支机构及员工之间的协作蒙上阴影。邮政品牌是企业宝贵的无形资产，是我们开展市场营销的有力武器，无序竞争直接割裂了邮政品牌，严重削弱了企业竞争力。
3. 真正的赢家是外部竞争对手
表面上看，无序竞争让客户受益。问题是客户并不一定买账，他们往往产生怀疑态度，甚至还有种上当的感觉。一则这等于告诉客户，此前他已付了许多的“冤枉”钱；二来他肯定会思量，在你这儿享受了30%的资费下浮政策，在别的地方是不是还能优惠点？日子久了，客户就会对整个邮政打个问号，对邮政品牌失去信心，转而投入到我们真正的竞争对手的怀抱中去。
三、透视——无序竞争的根源
企业内部无序竞争的出现，自有其深层次的原因。从经济学的角度看，是利益驱动的结果；如果从企业运作和公司治理的角度看，则可归结为管理问题。管理有四项基本职能，即计划、组织、领导、控制，无序竞争在企业内部得以蔓延，正是因为这四个方面或多或少存在问题：
1. 计划目标过高
邮政各分支机构都要对上一级负责，这种责任目前主要体现为三大经济目标——业务收入、收支差额、劳动生产率。关于目标的制定，越趋于底层的单位越没有自主权，只能被动地接受上级下达的任务。上级分解计划，往往注重于总体上的平衡，对具体经营单位的特殊情况考虑较少。如果背负的指标过高，经营者的压力就会加大，此时他们面临着两种选择：要么放弃，要么采取非常手段。在大多数情况下，选择前者是十分艰难的，因为完不成任务不仅无法向上级交待，直接影响到自己的前程，还会影响员工的切身利益。因此，一般情况下，只要有可能，他们就会选择后者。当外部竞争格局相对稳定、发展新客户比较困难时，挖系统内的客户也就成了一些基层单位的非常手段之一。一旦这种“旁门左道”流行起来，企业就陷入了无序竞争的误区。
2. 组织结构的弊端
无序竞争在大中城市比较普遍，因为大中城市空间有限，客户集中，邮政分支机构多。邮政各分支机构一般按行政区划界定服务范围，基层组织如支局则按投递道段划分，在各自的区域内进行无差别化经营。这里所谓的无差别化，是指在均衡状态下，各分支机构打的都是邮政品牌，业务种类大体相同，传递时限、质量一样，价格一致。但是，这种区域经营毕竟只是内部的一种组织形式，对于客户而言没有什么意义。由于城区范围不大，支局之间距离不远，而且基本上都提供上门服务，客户的选择性很强，可以待价而沽。谁的资费低、酬金高，就与谁合作。于是，邮政各分支机构就成了竞争对手，谁能满足客户的要求，谁就能赢得客户。结果客户的胃口越吊越高，企业的损失越来越大。
3. 领导方式的缺陷
“一管就死，一放就乱”依然是摆在邮政企业面前的一道难题。目前，许多邮政企业实行分权制，在下达主要经济指标后，尽可能赋予基层单位人、财、物方面的管理权限，以利于其拚抢市场、发展业务。但实践证明，在任务繁重、压力较大时期，分权程度越高，基层单位自主性和灵活性越强，越容易引发内部竞争。激励机制也有问题。目前部分邮政企业流行一种做法，即人人背收入任务，个个出去揽收业务、推销邮品，收入指标与工资奖金挂钩考核，美其名曰“全员营销”。这种“全员营销”违背了基本的管理原则，实际上是低级的乱摊派行为，加重了员工的思想压力和经济负担，不利于他们安心做好本职工作。在压力和利益的双重驱动下，许多员工走上了贱卖邮政产品和服务之路，从而扰乱了市场秩序。
4. 控制体系不健全
资费下浮和代办费政策存在较大的弹性，这本身就是一柄双刃剑。控制得好有利于拚抢市场，发展业务；一旦失去制约，就会被“活用”到内部竞争上，成为支撑“内乱”的工具。政策出台以后，如何对实施过程进行监督检查，往往职责不清，缺乏具体的控制标准。有关职能部门高高在上，管理意识不强，对政策执行情况没有进行认真的跟踪调查，再加上信息反馈渠道不畅，因此不能及时发现偏差。
四、 走出误区——无序竞争的治理
针对前面述及的几个根源，邮政企业可采取以下措施对无序竞争进行综合治理：
1. 制定切合实际的经营目标
目标管理有两大忌：一是目标定得太低，失去应有的意义，起不到激励作用；二是目标定得太高，无论怎么努力也够不着，容易引发虚报、相互争夺客户资源等一系列问题。邮政属第三产业，目前仍然是劳动密集型行业，发展速度受当地政治、经济、文化等方面因素的影响。因此，计划部门制定经营目标的时候，必须充分考虑到当地的实际情况，考虑到当地的社会发展水平，不能盲目拔高。而且，一旦遇有重大的政策性变动，必须及时对经营目标做相应调整，以维护其合理性。
2. 调整组织结构
无序竞争成为普遍现象，说明组织结构存在重大缺陷，需要进行调整。在大中城市，无论是从有利于集约经营的角度看，还是从治理无序竞争的角度看，邮政企业都亟待实行事业部制组织结构。可按照现有业务的不同性质，组建若干事业部，每个事业部独立核算，进行专业化经营和管理，成为企业的一个利润中心。事业部之间由于业务性质不同，不会产生直接的利益冲突。事业部可集中自有资源，组织市场营销，搞好客户服务。必要的时候，事业部之间还会主动寻求关联，共享客户资源，增强企业整体竞争优势。
3. 采取适宜的领导方式
何种领导方式更加有效，取决于具体情况。一般而言，企业在困难时期选择集权，有利于整合有限的资源，实现组织的基本目标；在规模扩张时期选择分权，有利于发挥各级机构的主观能动性，尽快打开工作局面。总的来讲，邮政企业处在一个并不稳定的环境中，机遇和威胁、优势和劣势随时都在变化，需要通过动态的系统分析进行识别。并选择与之匹配的领导方式。邮政企业独立运营以来，虽然在许多方面取得了卓著成效，但尚未走出困境。特别是在当前阶段，面临着较大的扭亏压力，迫切需要实现经营方式由粗放型向集约型转变，成本控制已成为企业发展的主要矛盾之一。因此，选择集权是比较适宜的。集权有利于统一政策和步调，加强成本管理，减少内部消耗，凝聚各分支机构的力量参与市场竞争。
4. 改进激励机制
对员工的激励，必须建立在工作分析的基础上。要根据岗位的性质，设定工作内容，制定绩效评价体系。比如，部分营业员的岗位在窗口，工作内容是为邮政用户提供窗口服务，其工作绩效评价指标应该是效率的高低，质量的优劣、态度的好坏以及出勤情况等，业务收入至多可作为一项辅助指标，因为随着专兼职营销(揽收)人员为越来越多的大客户提供上门服务，由政窗口业务量在萎缩，这不是他们所能左右的。工作量不饱和，管理人员可以对作业台席即岗位数量进行压缩，让一个人干原来两个人的活儿。如果将业务收入作为主要考核指标，就会迫使他们在业余时间外出揽收，相互之间特别是与揽收人员之间将不可避免地产生摩擦。对经营单位的激励，则不仅要看三大经济指标的完成情况，还要看市场占有率、服务满意、筹资能力、企业凝聚力等因素，给予综合评定。
5. 逐步健全控制体系
邮政企业的职能部门要各负其责，为实现组织目标制定具体的控制标准，确保有关政策的贯彻落实。财务部门重点做好计划、资费和代办费的管理，掐断无序竞争的源头；业务部门要建立客户管理系统，掌握客户的用邮情况、分布情况和变动情况，对异常情况进行跟踪调查；行业管理部门要充分发挥政府职能，清理整顿邮政市场，在打击外部非法经营者的同时，规范行业内部各分支机构的经营行为，防止无序竞争蔓延；综合部门要建立灵敏的信息反馈系统，如实反映企业的运行情况，为领导决策提供参考；领导者治理无序竞争，必须重拳出击，决不能姑息迁就，养痈为患。
6. 提高员工整体素质
无序竞争的泛滥与员工整体素质不高也有很大关系。有的员工能牺牲“小我”，成全“大我”，有的员工则不然，为一已之私利而损害全局利益，这是思想境界的不同；完成同样的业务收入任务，有的员工漂漂亮亮、游刃有余，有的则要费死劲，甚至还要靠挖别人的墙脚，这是营销技能的不同。要广开门路，通过培训、进修等途径，使企业员工特别是各级领导者开阔视野，全面了解企业的战略目标、经营思想、面临的形势和存在的主要问题，多撑握一些现代企业管理知识和营销知识，增强大局意识、团队意识；要引导员工眼睛向外，积极寻求商机，共谋企业发展。无序竞争是企业内部多种矛盾的暴露。只有当这些矛盾得到了解决，各方面关系基本理顺，企业管理水平有了较大的提高，无序竞争才会失去生存的土壤，消弥于无形。因此，邮政企业的各级领导者任重道远，需要不懈努力。■