战略联盟与并购
——在新的市场环境中全球邮政发展面临的挑战（下）
《世界邮政快讯》第21期 2001年11月25日
国家邮政局软科学研究中心
战略联盟创造新的商业模式
所有这些战略伙伴关系发展的结果是创造了新的商业模式，而这些新的商业模式正在改变着邮政领域。这些新的商业模式大多数是围绕着建立专业化的网络而形成的。虽然这些做法提高了服务质量，但并没有使效率实现最大化，因为他们需要对多个品牌进行维护，并且需要多种支撑系统。因此，这家美国咨询公司认为：未来，新的商业模式应该包括创立一个全球性的品牌，而公司的主要任务是协调各种股权关系以及高效的外购网络。(请看下图)
在过去的20年中，各国邮政普遍采用的商业模式是上图左边的金字塔。邮政经营者拥有巨大的有形资产，包括处理设施、零售网点、运输车队等，雇员队伍也十分庞大。以这种商业模式取得成功的原因在于这些国家的邮政经营者对这些有形资产的有效运营，在效益方面强调提高资产收益率和投资回报率。在20世纪80年代和90年代，各国邮政普遍认为：尽可能多地占有能够直接控制的有形资源是提高邮政全程全网运营水平的最佳方式。许多国家的邮政经营者都各自独立地设计出适合本国国情的最佳的网络和处理模式。随着ERP（企业资源规划）热潮的兴起，许多邮政经营者开始将邮政处理过程纳入标准化的轨道，为了更好地实现标准化处理并且取得更好的经济效益，邮政开始走上了专业化经营的道路。
而电子商务的出现则完完全全地将以上的商业模式颠倒过来，未来的商业模式应该是上图右边的金字塔。新的商业模式将最终使得经营者更灵活地运用企业的资本，并通过资本的运作获得更大的收益。在这种模式下，通过将非核心的有形资本密集型处理环节外包出去（例如航空和陆路运输，零售网点甚至是分拣作业，以及一些支撑部门，如财务和工资发放等），具有品牌优势的邮政经营者将获得更大的资本收益。思科公司是采取这种模式的最著名的公司。这种模式将公司演变成拥有无形资产优势但有形资产占用较少的物流链集成商，其它外部的专业公司以及外包的处理功能围绕着这些集成商为其效劳。
采用新的商业模式的公司与那些仅仅是对外包功能（如投递）进行简单协调的公司之间的区别在于整个供应链的可见度差异（即供应链信息跟踪水平）。信息技术基础设施为供应链的无缝跟踪提供了强有力的支撑，使得顾客和供应商能够随时接入跟踪查询系统，“看见”他们的运递物品，集成商还可以利用跟踪查询系统提供更多的增值服务。
未来的战略伙伴关系
我们清楚地看到，德国邮政与TPG的战略定位是全球运递市场的主要供应商，其它的几个主要供应商将花落谁家还有待时间告诉我们答案。哪个邮政经营者将能够通过实施改革以便能够受益于新的商业模式呢？显然，有几个因素将决定这一点。
·首先是信息技术的应用水平
为供应商、企业本身以及客户提供信息互通、资源共享的信息基础设施，是保证最优化的合作伙伴关系的关键。
·第二个关键因素是邮政经营者提高全体员工素质的能力
邮政经营者利用一系列新的手段，提高邮政管理人员及其它雇员成功实施、管理和运作通过伙伴关系建立的外购网络的能力。
·第三个关键因素是正确地选择并有效地建立合作伙伴关系的能力
正象任何其它新型管理风潮的出现一样，如果不仔细考虑企业真正想要解决的问题以及要实现的目标的话，建立合作伙伴关系也容易陷入仅仅是为了赶时髦的境地。换言之，伙伴关系的选择与建立要与企业的战略目标一致，这样的伙伴关系才能够称为真正的战略联盟与并购。
徐承懿编译自因特网资料
