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《世界邮政快讯》第15期 2001年8月25日
国家邮政局软科学研究中心
一、对邮政自身的战略审视
1989年荷兰邮电部门转变为独立的国有邮电公司之后，许多有识之士从其它行业加盟邮电公司，他们带来了许多新的想法和问题，例如：
这些问题引发了从战略发展的角度对邮政自身的重新审视。
对邮政自身的战略审视发现邮政存在以下情况：
（I）
由于邮政的组织机构不够明确，因此，很难弄清楚各部门的经营好坏和效益情况。而且战略思考也只局限在最上层，缺少应有的交流与沟通，面向顾客、面向市场的战略思考也仅仅是刚刚开始。
（II）
显然，管理观念需要改变以提高管理的透明度和责任。
另外，由于荷兰邮政的管理层看到荷兰的邮政市场已经成熟，发展的潜力微乎其微。同时，他们还看到邮政80％的收入来自20％的顾客，这一发现使得荷兰邮政有了对外扩张的冲动。而且，荷兰邮政还看到欧洲邮政市场自由化的驱动力还不够强，欧洲政界不会对邮政自由化作出非常果断的决定。这意味着，如果荷兰邮政还象过去一样局限于荷兰邮政市场的话，荷兰邮政只能维持稳步的发展，或者甚至还要面对邮件量减少的威胁，稳步增加投递点将导致成本的不断增加，最多到2000年，荷兰邮政的国内市场将不再有发展的潜力。
而且当时由于ATM机的大量使用大大减少了邮局窗口的交易数量，减少了邮局的收入。
（III）
邮政职工的工资结构、评价体系以及作为公务员机构的意义等都不适合于一家商业化运作的公司。邮政职工的平均工资与其它较小型的公共公司相比太高，与其它较大型的公共公司相比太低。邮政需要一个新的评价体系，使得员工的工资水平和升迁机会与个人的工作业绩挂钩而不是论资排辈。
荷兰邮政还认识到，在日益国际化的市场中作为一家纯粹的国内公司对自身的发展极为不利，因此，荷兰邮政必须寻求国际化的发展之路。
由于邮件公司是劳动密集型产业，这使得邮件公司很容易受制于员工要求增加工资的压力。因此，荷兰邮政努力寻求降低受人工因素影响的处理方式。
二、新的举措
基于以上对邮政自身的战略审视，荷兰邮政对邮政发展有了以下新的举措：
（I）成本控制 市场导向
荷兰邮政采取的第一个举措是实施严格的成本控制，制订了一整套削减成本的措施。重组邮政零售网络，与邮局最大的客户-荷兰邮政金融集团INC建立合资公司。为了使得企业运营责权明确具有更大的透明度，荷兰邮政开始实施专业化经营，将公司分为几个独立的业务部门，各业务部门自负盈亏。事实表明，专业化经营的举措取得了出人意料的成功。
（II）降低成本 落到实处 角色转换 员工激励
降低管理成本是实施成本控制的重要手段，尤其是减少公司总部的人员数量使得管理成本大幅下降。贯彻新的管理理念，给予专业部门更多的责任，将管理人员转变为专业化经理。新的评价系统非常有效地将管理工作与经济效益联系在一起。同时，荷兰邮政还实施了提高邮件处理生产率的项目，对邮件基础设施进行了全面的修整，经过多年努力，邮件分拣中心全面实现自动化，自动分拣邮件比例从25％上升到80％以上，大大节约了生产成本。
通过以上措施荷兰邮政的盈利能力大大提高，去年荷兰邮政PTT POST部分的利润率超过21％，比其它邮政部门高很多。
（III）资本运作 面向全球
在机构改革和提高公司经营效益的基础上，荷兰邮政开始实施面向全球的发展战略，荷兰邮政运作了一系列的收购行动，迅速向与邮件相关的领域和市场扩展，如速递和物流市场。自1990年以来总共实施了32次收购，其中最大的一次收购行动是收购TNT。通过资本运作，荷兰邮政（收购TNT之后更名为TPG）迅速发展成为速递和物流市场的著名跨国公司之一。同时，TPG也吸引了更多的优秀人才加盟。
三、荷兰邮政变革与发展的成功经验
荷兰邮政所经历的如此巨大的变革与发展必然有许多成功的经验。下面让我们来看看荷兰邮政变革与发展的经验所在。
荷兰邮政认为成功的关键因素在于以下几个方面：
在邮政的战略转型中，TPG发挥了很好的带头作用，TPG已经进入了全面发展的新经济时代。2000年与1999年比较，收入由85.36亿欧元（1欧元约合0.85美元）增加到99.36亿欧元，利润由4.19亿欧元增加到5.26亿欧元，员工也由116523人增至129675人。自收购TNT以来，TPG已经毫无争议地发展成为世界上最具活力和最富创造性的邮政企业之一。
徐承懿编译